Change Management für Führungskräfte
Inhaltsübersicht
1.) Eine herausfordernde Rolle
2.) Das Problem mit dem Status-Quo
3.) Mitarbeitende für den Wandel gewinnen
4.) Die richtigen Methoden für Veränderungsprozesse
1.) Eine herausfordernde Rolle
Führungskräfte agieren bei Veränderungsprozessen als Bindeglied zwischen der strategischen Planung und der aktiven Umsetzung des Projektes. Auf der einen Seite müssen sie Entscheidungen treffen, die Weichen stellen und relevante Informationen regelmäßig kommunizieren. Alles das erfordert viel Verantwortung. Mehrere Studien haben bereits belegt, dass die richtigen Führungskräfte einen zentralen Erfolgsfaktor bei Veränderungsprozessen darstellen. Denn neben ihren unzähligen Aufgaben bei Change-Projekten erfüllen sie zusätzliche eine Vorbildfunktion: Nur wenn sie der Veränderung mit voller Überzeugung, Durchhaltevermögen und Commitment entgegenstehen, können dies auch die Mitarbeitenden tun.
Außerdem muss eine gute Führungskraft nicht nur Mitarbeiterführung, sondern auch Selbstführung beherrschen. In kritischen Phasen der Veränderung oder beim Überbringen schlechter Nachrichten, muss sich die Führungskraft ihrer eigenen Emotionen bewusst sein, um von diesen nicht überwältigt zu werden. Genau so ist es auch im Umgang mit den Emotionen der Mitarbeitenden. Letztendlich sind Führungskräfte auch nur Menschen. Emotionen wie Unsicherheit und Angst sollten nicht verdrängt, sondern akzeptiert werden. Das erfordert Mut!
2.) Das Problem mit dem Status-Quo
Kennen Sie den Status-Quo-Fehler?
Der Status-Quo-Fehler [eng. status quo bias] nach Samuelson & Zeckhauser (1988) beschreibt die Tendenz von Menschen, Entscheidungen aus der Vergangenheit eher beizubehalten, anstatt neue zu treffen. Oder anders ausgedrückt: Menschen belassen lieber alles beim Alten, anstatt Neues in ihr Leben zu lassen. Der Status-Quo wird deshalb neuen Entscheidungsalternativen überproportional vorgezogen.
Diese Tendenz wird vor allem dadurch beeinflusst, wie viel Wissen über die Konsequenzen vorhanden ist. Gründe für den Status quo können Verlustängste oder der Wunsch nach Beständigkeit sein. Der Status-Quo-Fehler demonstriert, wie schwer Menschen Veränderungen annehmen können. Gerade bei Veränderungsprozessen, welche die Unternehmenskultur betreffen, sollte dies immer berücksichtigt werden.
3.) Mitarbeiter für den Wandel nachhaltig gewinnen
Ein geeignetes Modell zur Darstellung einer Unternehmenskultur ist das Eisbergmodell. Dieses wurde von Sigmund Freud entwickelt und anschließend von Paul Watzlawick und Edgar E. Schein erweitert.
Das Eisbergmodell unterscheidet die Unternehmenskultur allgemein in sichtbare und unsichtbare Elemente. Zu den sichtbaren Elementen gehören z. B. das Verhalten der Mitarbeitenden, Normen, Zahlen, Daten, Informationen und Unternehmensziele.
Die nicht-sichtbaren Elemente liegen gemäß dem Eisbergmodell unter der Wasseroberfläche im Verborgenen, und sind die wesentlichen Antreiber der sichtbaren Elemente. Dazu zählen die Werte und Bedürfnisse, Motive und Beziehungen, sowie die Gedanken und Gefühle der Menschen im Unternehmen. Dadurch soll veranschaulicht, wie wichtig es für eine nachhaltige Veränderung ist, auf Beziehungsebene mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren und diese mit einzubeziehen.
4.) Die richtigen Methoden für Veränderungsprozesse
Aber wie können Sie eine erfolgreiche Veränderung in Ihrem Unternehmen erreichen?
Setzen Sie Change-Projekte in Ihrem Unternehmen mit der richtigen Planung und den richtigen Methoden um:
Die WOOP-Methode (Wish, Outcome, Obstacle, Plan) hilft Ihnen dabei, die Ziele der bevorstehenden Veränderung zusammen mit Ihrem Team auf anschauliche und motivierende Weise zu definieren. Zusätzlich können Sie damit Prioritäten setzen, um für alle verständlich zu machen, welche Dinge bei der Veränderung Vorrang haben.
Planen Sie die Umsetzung von Änderungsprozessen gründlich, indem Sie diesen in unterschiedliche Phasen unterteilen. Eine passende Methode dafür ist das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin. Diese Methode unterteilt die Veränderung in die folgenden Schritte:
1. Auftauen („unfreezing“): In dieser Phase steht noch nicht die Veränderung im Fokus, sondern vielmehr alle relevanten Informationen, Analysen und Planungen, die für die Veränderung relevant sind.
2. Verändern („changing“/„moving“): Hier tritt die Veränderung in Kraft. Daher ist wichtig, umfänglich und transparent zu kommunizieren. Bei vielen Beteiligten können Ängste und Frustration entstehen, welche dadurch eingegrenzt werden können.
3. Stabilisieren („refreezing“): Ist das Change Projekt erfolgreich umgesetzt, so gilt es sicherzustellen, dass sie fest in das Unternehmen verankert wird.